En casi 17 años en la banca y en los negocios digitales aprendí que la incertidumbre no es la excepción, es parte del camino.
La viví en distintos momentos: nuevos modelos de negocio, cambios de estrategia, reestructuras, fusiones de áreas y la llegada de nuevos líderes. Mientras que en una startup suele ser más evidente por la naturaleza del negocio y la presión por generar resultados rápidamente, en el mundo corporativo suele estar impulsada por ajustes estratégicos, movimientos en el liderazgo y una presión creciente por mejorar la eficiencia y los resultados.
Hoy el sector financiero atraviesa una transformación especialmente acelerada. La inteligencia artificial, sumada a la aceleración de la digitalización desde la pandemia, está redefiniendo procesos, funciones y modelos de negocio. Por eso, muchas organizaciones revisan constantemente sus estructuras y prioridades, y es natural que surjan preguntas sobre el futuro de las personas, los roles y las capacidades que serán necesarias en los próximos años.
La realidad es que, muchas veces, esas respuestas todavía no existen. Y ese es uno de los retos más complejos del liderazgo actual. La incertidumbre no tarda en sentirse dentro de los equipos, y corresponde a los líderes mantener el compromiso y la motivación mientras ellos mismos enfrentan el impacto que esas decisiones pueden tener en su propia carrera.
Durante muchos años asociamos el liderazgo con la capacidad de tomar decisiones y marcar el rumbo. Hoy, sin embargo, muchas decisiones se construyen conforme aparece nueva información. Eso significa que, en muchas ocasiones, los propios líderes también están esperando definiciones.
Y eso cambia inevitablemente la conversación con sus equipos. Los resultados siguen siendo importantes, por supuesto. Pero también lo es la capacidad de acompañar a las personas cuando la incertidumbre empieza a convertirse en ansiedad, desorientación o desmotivación.
Las personas no esperan que un líder tenga todas las respuestas, pero sí necesitan saber que pueden confiar en él mientras esas respuestas llegan. Una parte importante de ese proceso consiste en gestionar expectativas. No siempre será posible compartir toda la información, pero sí explicar qué se sabe, qué todavía no está definido y cuándo esperan tener mayor claridad. Esa transparencia reduce buena parte de la ansiedad porque evita que las personas esperen respuestas que nadie puede dar todavía.
Eso siempre me recuerda un libro de liderazgo que me marcó mucho. Me lo regaló uno de los jefes de quienes más aprendí sobre gestión de personas, un gesto que años después también repetí con las personas que me reportaban. En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni explica que la confianza es la base sobre la que se construye todo lo demás.
Cuando existe confianza, un equipo puede aceptar que todavía no hay todas las respuestas. Pero cuando esa confianza no existe, el vacío se llena de interpretaciones. Desde la neurociencia sabemos que el cerebro busca reducir la ambigüedad. Cuando faltan explicaciones, llena esos espacios con interpretaciones que muchas veces se construyen más sobre suposiciones que sobre hechos. Es ahí donde la comunicación pierde espacio y la gente empieza a preocuparse en lugar de ocuparse.
No todos los equipos viven este escenario de la misma manera. Donde existe confianza, las personas suelen atravesar mejor los periodos de transformación. Cuando esa confianza ya estaba debilitada, ocurre lo contrario: disminuye el compromiso, aumenta la resistencia y se deteriora la colaboración.
Generar confianza implica comunicarse con honestidad, reconocer el momento que vive la organización, mostrar vulnerabilidad cuando corresponde y ayudar a las personas a distinguir entre aquello que no pueden controlar y aquello sobre lo que sí tienen capacidad de influencia.
No podemos controlar una reestructura organizacional, una nueva estrategia corporativa o la velocidad con la que evoluciona la inteligencia artificial. Pero sí podemos decidir cómo nos preparamos, qué nuevas capacidades desarrollamos, cómo colaboramos y de qué manera respondemos a lo que sucede.
La inteligencia artificial seguirá transformando procesos, automatizando tareas y redefiniendo funciones. Precisamente por eso, el componente más humano del liderazgo cobrará todavía más relevancia. Generar confianza, desarrollar talento y ayudar a las personas a adaptarse será una ventaja competitiva para las organizaciones que quieran navegar esta transformación.
No podemos eliminar la incertidumbre. Pero sí podemos decidir cómo lideramos en medio de ella. En un entorno donde las respuestas no siempre están disponibles, el verdadero diferencial del líder estará en generar confianza, gestionar expectativas y ayudar a las personas a avanzar, incluso cuando el camino todavía no está completamente claro.
Erica Lais es Life & Career Coach especializada en el sector financiero y digital, con más de 17 años de trayectoria entre el mundo corporativo y el emprendimiento. Actualmente acompaña a profesionales de banca, fintech y negocios digitales a posicionarse con más estrategia y avanzar con impacto, ya sea dentro de sus organizaciones o hacia nuevas oportunidades profesionales, a través de su metodología CLARA: Vida & Carrera™, trabajando claridad, posicionamiento y movimiento estratégico con intención y propósito. LinkedIn: @ericalaiscoach
