Por que criar marcas de serviços financeiros digitais? Os bancos estabelecidos dizem que, em um ambiente de maior concorrência, a estratégia oferece agilidade e benefícios de engajamento que superam os temores potenciais de canibalização ou fracasso.
Várias crises financeiras tornaram os bancos menos flexíveis e fechados em favor de uma maior segurança e conformidade regulamentar, levando a processos complexos de acesso e utilização de produtos.
Além disso, a dificuldade de substituir plataformas legadas por sistemas modernos que melhoram a experiência do usuário continua a surgir como uma das principais restrições para que o setor financeiro tradicional avance em seu objetivo de manter e aumentar sua participação no mercado.
Os bancos digitais, que estão se desenvolvendo paralelamente à rígida estrutura das instituições-mãe, estão ajudando a quebrar esses obstáculos, ao mesmo tempo em que permitem que novos dados demográficos sejam servidos e trazem rapidez à cultura das organizações.
“Os bancos estão vendo esta necessidade, porque existem concorrentes muito robustos no mundo, como o Nubank na América Latina. Na verdade, os bancos online não são mais suficientes, porque o consumidor está passando para uma experiência online”, disse Diego Ponce, um especialista com experiência em transformação de bancos digitais, à iupana.
Em alguns casos, novas marcas chegam para atender segmentos-chave, mas, em outros, elas permitem processos de transformação digital mais profundos que levam à substituição total dos principais serviços financeiros.
“A mudança do sistema bancário principal pode levar de 2 a 3 anos e muitos milhões de dólares; é muito complicado. Mas a criação de um banco digital leva seis meses, porque você não espera ter a gama completa de produtos de um banco tradicional e a adição de serviços e produtos ocorre conforme o número de clientes aumenta”, explica Ponce, que fez parte da equipe de transformação digital no Banitsmo do Panamá por mais de uma década.
Para o Bancolombia, uma das maiores instituições daquele país, a aposta digital que fizeram com o Nequi está dando frutos. A extensão está atingindo um número de usuários ativos semelhante ao aplicativo do banco, de acordo com sua gerente de estratégia e desenvolvimento, María del Pilar Correa.
Além disso, o desenvolvimento da plataforma lhes permitiu mudar a perspectiva da instituição, tais como repensar os processos de desenvolvimento de projetos, mudar políticas internas, transformar conceitos de cultura organizacional, entre outras tarefas.
“Nequi sacudiu o status quo em que o banco estava em algumas coisas”, diz o gerente.
“Isso nos permitiu dizer que existe uma maneira diferente de fazer as coisas rapidamente, porque os bancos tradicionais estão muito associados à burocracia e à lentidão. Nós também fomos um agente de mudança na organização”.
Paralelamente às mudanças, Correa também explica que muitos “medos” foram experimentados, inclusive, se o novo empreendimento prejudicaria os negócios diários do banco ou comeria em parte de seu mercado. Mas, na opinião do estrategista, as duas empresas agora compartilham uma “concorrência saudável”.
“O Nequi é como aquela espada ou escudo em territórios onde o Bancolombia não tinha soluções. Continuaremos independentes. Talvez tragamos alguns dos negócios do Bancolombia para cá. Você nunca sabe”, prevê ele.
Independente e com espírito inicial
Embora não exista uma receita infalível de sucesso em propostas digitais, os executivos que entraram na competição concordam que novos bancos devem se desenvolver e crescer independentemente de sua instituição mãe, a fim de alcançar uma verdadeira transformação no relacionamento e na conexão que os consumidores exigem.
Eles também devem ser capazes de explorar e até mesmo errar – um conceito não bem digerido no setor.
“Quando eu me coloco na mentalidade inicial, as coisas mudam, porque as empresas iniciantes adoram falhar porque é mais uma maneira que elas encontram de não fazer as coisas, e depois passam para a próxima. Mas esse não é o caso na cultura das instituições financeiras tradicionais”, descreve Ponce.
“Se eles querem lançar uma marca diferente, eles têm que retirá-la da organização o máximo possível para que ela possa desenvolver sua própria cultura e, então, essa cultura pode se espalhar para a organização tradicional”, diz ele.
Hey Banco, a marca digital do Banregio do México, planeja até mesmo solicitar uma licença bancária completa no futuro, como uma empresa de pagamentos (adquirente não bancária), a fim de fortalecer sua independência e consolidar sua presença comercial.
“No futuro, poderemos nos listar como uma empresa regional independente que garantirá a oferta mais atraente do mercado e também a mais agressiva”, disse Manuel Rivero, CEO do Hey Banco.
O executivo explicou que a marca digital não pode competir com sua matriz, pois é orientada a um alto nível sócio-econômico e que, ao contrário, eles expandiram sua presença através do Hey Banco para atender a um público mais diversificado por meio do autosserviço e de uma oferta de produtos compacta.
“No Banregio, nunca tínhamos ido para o segmento de folha de pagamento, por exemplo […], mas com o Hey vamos com folha de pagamento, todos sem contato. O self-service para a massa estamos servindo com o Hey. As marcas não estão contaminadas”, diz Rivero.
O Hey Banco já tem cerca de 170.000 usuários mensais ativos, com custos de aquisição por cliente de US$ 6, embarcados de forma eficiente e remota.
“Estamos crescendo como se tivéssemos mais 600 filiais Banregio do que eu tenho atualmente”, explica o gerente.
“Acho que este apetite vai continuar por muito tempo, pois ele é preferido pelos perfis dos primeiros adotantes, mas ainda estamos cerca de 2 ou 3 anos atrás de onde o Brasil está hoje, por exemplo, em termos de conscientização do mercado de produtos digitais”, reflete.
Adeus aos núcleos antiguos
O estabelecimento de uma nova categoria comercial – como os bancos digitais – exige que as instituições demonstrem como estas extensões são diferentes do conceito bancário original, e não apenas em termos de seu público-alvo.
Eles exigem novas formas e novos perfis de recrutamento, novos esquemas de aprovação de projetos, transformação de espaços e uma mentalidade renovada, quando se trata de executar parcerias.
Em resumo, uma nova marca digital requer a evolução da cultura interna.
“O que vai desencadear a mudança é que a cultura muda. Independentemente de ser uma marca ou uma plataforma diferente, se por trás dessa marca e plataforma totalmente digital o que você tem é a mesma organização tradicional, eventualmente, você não vai fazer isso”, prevê Ponce do Panamá, que dirige a Tenme, uma fintech focada na economia gigante.
Para algumas empresas, que embarcam na extensão digital, as novas marcas representam até mesmo uma oportunidade de transformação total.
“Você tem que fornecer ao banco digital todos os recursos necessários, protegê-lo muito, deixá-lo em um processo de incubação e, se for comer o banco tradicional, deixá-lo comer”, acrescenta Ponce.
Este é o caso da Financiera Dann Regional, uma empresa financeira comercial colombiana, que procura se transformar 100% em um negócio digital por meio de seu recém-lançado braço digital Iris.
“Nossa visão, no médio prazo, é tornar-se Iris. Não é que a Iris seja uma entidade separada que irá lidar com a parte digital e a Financiera continuará a operar, queremos entregar todos os nossos negócios à Iris”, revelou Lorenzo Garavito, presidente do banco, à iupana.
Garavito explica que, ao contrário de outras instituições, que possuem plataformas legadas muito grandes, elas têm a capacidade de fundir o novo negócio com o antigo e, assim, estabelecer uma matriz operacional única.
O plano, projetado para o segundo semestre deste ano, juntamente com o lançamento do programa de crédito digital e de outros produtos, que lhes permitirão consolidar-se como uma ferramenta “suficiente” para que o usuário possa administrar todas as suas necessidades através do banco digital.
Uma vez concluído este projeto, o presidente da Iris disse que espera fazer deste novo negócio um ecossistema, integrando-se aos sistemas de empreendedores. Em outras palavras, em dois ou três anos, ele espera que a Iris se torne um centro de serviços comerciais.
“Eventualmente, todos nós vamos nos tornar plataformas digitais, porque os benefícios são tão grandes e os clientes estão realmente exigindo isso”, prevê Garavito.